YC 创始人 Paul Graham 的《Startups in 13 Sentences》广为人知，基本是创业必读的文章了。

「创业公司的成败，几乎完全取决于创始人团队。」

「在推出产品后，才算真正开始投入工作。推出产品能让你明白应该做什么。在这之前，都是在浪费时间。」

「理解用户，才是核心。创业的本质是『创造价值』：你最能掌控的价值维度，是产品对用户生活的改善程度。其中最难的是知道该为用户做什么。一旦明确了方向，把产品做出来只是单纯的努力问题，而大多数优秀的开发者都能做到。」

虽然发表在 2009 年，但在当下，其核心观点依旧不过时，是 founder 们可以每年拿出来重读的一篇。

两位创业者 Chris Saad、Yaniv Bernstein 通过对谈的形式，结合创业经验和当下的创业环境，逐条剖析了 Paul Graham 的 13 条创业原则。

「成功的 Startup，本质上其实是一场反直觉的探索。」

01 选对联合创始人，早期投资就是投创始人

Yaniv：Paul Graham 在文中写道：「联合创始人对创业公司的重要性，堪比地段对房地产的影响，房子的任何属性都能改，唯独位置改不了；创业公司的想法能轻易调整，但更换联合创始人却难如登天。而创业公司的成败，几乎完全取决于创始人团队。」

在澳大利亚，确实能「移动房子」，用卡车把整栋房子运走，但过程真的很狼狈，谁也不想走到这一步。我们来聊聊这条原则的含义吧。

Chris：我刚和一位投资人聊过这个话题。我认为，早期投资的本质就是投资创始人。如果你要创业，第一个、也是最重要的决定，就是选择谁来做你的联合创始人。

电影圈有句话：「导演工作的一半是选角」，创业也一样，管理创业公司的核心，就是选对团队成员。「人是最重要的资产」这话虽老套，但千真万确，在创业领域更是如此：创业的影响力被放大，过程又充满挑战，无论是情感上的压力、战术上的难题、战略上的抉择，你都需要真正优秀的伙伴：目标一致、韧性强、专注且投入。创业初期（甚至后期）的成败，往往取决于你身边的「战友」是谁。

Yaniv：太对了。有个共识是「投资人投的是创始团队」，对创始人而言，对应的「投资」就是找到合适的联合创始人。但我从自己的经历中发现，创始人不是孤立的个体，不能说「创始人 A 很优秀，创始人 B 也很优秀，所以这是个好团队」。

团队是一个「非线性系统」：一个好的团队，价值远大于成员个体的总和，差团队则相反。所以在选择联合创始人时，要考虑「相对适配性」，技能是否匹配互补？核心目标是否一致？能否共享那些无法分割的资源，比如决策权、收益？更重要的是，你们的关系能否长久？遇到压力时能否同心协力？

创业总有不顺的时候，当局面变得艰难时，联合创始人会与你并肩作战吗？你们的关系能扛过去吗？还是会彻底破裂？数据也能证明：创始人散伙是创业失败的常见原因之一。接触过创业圈就会知道，这种散伙太普遍了，多数创业公司都会在中途失去一位创始人。

如果能组建一个有韧性、凝聚力强、技能互补的团队，每个人单独看都很出色，组队后更厉害，那你就占据了绝对优势。对我来说，这就是「选对联合创始人」的真正含义。

Chris：我觉得多数创业失败，归根结底都是创始人的问题。 Paul 说「想法好改，换创始人难」，这话太对了。

02 快速启动，发布产品前都是在浪费时间

Yaniv：Paul Graham 写道：「快速启动的核心，不是为了尽早把产品推向市场，而是『推出产品后，才算真正开始投入工作』。推出产品能让你明白『本该做什么』，在这之前，你都是在浪费时间。所以，无论推出的产品是什么，核心价值都在于让你能接触用户。」

Chris：我们之前聊过很多次「最小可行产品（MVP）」「最小可行迭代」，核心就是「发布-学习-迭代」。有句名言：「所有人都能按计划行事，直到挨第一拳（遇到现实冲击）。」我也常说：「在产品接触到真实用户之前，一切努力都只是纸上谈兵。」

Paul 想表达的是：快速启动不只是为了早创造价值、抢先发优势，更重要的是了解用户如何使用你的产品，有人在乎吗？它能创造真实价值吗？如果不能，为什么？该怎么调整？学到了什么？产品推出得越快、迭代得越快，成长就越快。

Yaniv：Chris，我现在在筹「种子前轮融资」，录制播客前还在和投资人进行一些艰难的对话。他们总问「我还是搞不清你的产品到底是什么」「你得把路线图给我看看」。这根本不合理，因为早期融资时，实话就是「我也不确定最终产品会是什么」，我需要先做个版本发布，看市场反应，再持续迭代。

投资人该问的是：「你如何快速推向市场？如何快速迭代？」好在已经有几位优秀的投资人加入了我们的「Violet 项目」，他们就只问一个问题：「你打算如何快速推向市场？」

这些投资人懂硅谷式创业的逻辑， Paul 也总能把这一点说透，他作为「硅谷创业教父」不是没道理的。硅谷的核心原则是：放下「虚假的精准感」和「掌控欲」，别觉得「只要想透彻、做足调研、在 Excel 里建够模型，就能掌控一切」。

你得「向现实低头」：大海比你强，你要顺势而为。跳进水里，看水流带你去哪里，而不是假装自己能掌控一切。这其中真的有很深的道理。

Chris：很多人来自学术圈、代理机构（习惯「一次性交付大成果」），或是「瀑布式开发」的大企业（要求「一次做对」，否则可能被开除），还有些人刚走出校园（写论文只有一次提交机会，必须完美）。他们习惯了「一劳永逸」，但创业需要「发布-学习-迭代-重复」的循环。

03 让想法迭代进化：Strong opinions，loosely held

Yaniv：Paul 的第三条原则：让想法迭代进化。这是「快速启动」的后半段：快速启动，持续迭代。把创业当成「单纯执行某个绝妙的初始想法」，是大错特错的。就像写文章，精彩的观点大多在写作过程中逐渐浮现，创业的好想法也多在执行中产生。

Chris：上一条我们已经提到过这一点，但还要补充一个流行且重要的观点：「爱上问题，而非解决方案」。

很多人会想：「我要帮人从 A 地到 B 地，我想象中的方案是法拉利，我就要造法拉利，肯定很棒。」但多数时候，人们需要的可能是丰田卡罗拉，甚至是小电驴；具体需要什么（比如飞机、喷气式飞机、螺旋桨飞机），取决于「你要解决 A 到 B 之间的哪个细分问题」。

所以你要痴迷于「解决 A 到 B 的问题」，但对「如何交付解决方案」保持灵活，随着产品成熟度、市场成熟度、预算、资金可获得性等因素的变化，解决方案也要随之迭代。迭代的依据，既有上一条提到的「用户反馈」，也有时间推移、市场动态和自身路线图的变化。

Yaniv：我想到另一句话（不是来自这篇文章，但很相关）：「观点要坚定，态度要灵活」（Strong opinions loosely held）。

任何时候，你都该对自己「正在做的事」有清晰且坚定的想法。说实话，我每天都有这种感受：如果基于现有认知，你都不相信自己在做「对的事」，就很容易被干扰，最终什么都做不出来、发不出去。

但产品一旦接触市场，你就得听市场的。市场很可能会告诉你「你的想法错了」。所以态度必须灵活：别固执地说「我听到市场的声音了，但你不懂，我有三年路线图，都跟投资人说好了，我就要按计划来」。

那样就太傻了，你得能调整想法，保持「弹性」，让想法随市场反馈来进化。而且， Paul 用的是「进化（evolve）」，不是「革命（revolution）」，这意味着当产品想法被证明行不通时，你不用全盘推翻重来，而是「更新既有的认知」：「因为有了新信息，我的想法错了，现在要调整」。

我觉得这很关键，很多人误解「pivot」和「精益创业」，以为是「每次都推倒重来」，但其实是「迭代优化」。本质上，这还是关于「学习」：只有让产品进入市场，听市场的声音，才能学到东西。

04 理解用户：先解决用户问题，再谈增长

Chris：第四条原则是「理解用户」。 Paul 写道：「可以把创业公司创造的价值想象成一个矩形——一边是用户数量，另一边是『产品为用户生活带来的改善程度』。后者是你最能掌控的维度，而前者的增长，恰恰取决于你在后者上的表现。」

「就像搞科研，难的不是回答问题，而是提出问题；难的是发现用户尚未被满足的新需求。你对用户的理解越深，做到这一点的概率就越大。这也是为什么很多成功的创业公司，最初做的都是『创始人自己需要的产品』。」

Yaniv：Paul 用「矩形」来比喻，其实可以说得更简单：别只盯着「增长」和「用户数」，要专注于「做出用户真正热爱的产品」。而做到这一点的唯一方法，就是真正理解用户，你不可能碰巧做出用户热爱的产品，这需要对用户的细腻洞察。

「用户数增长」的路径，就是「打造用户热爱的产品」。这很符合 Paul 的风格，核心是「传递巨大价值」。要做到这一点，你必须倾听用户、理解用户、共情用户，发现「用户痛点的具体形态」，然后设计出完美的解决方案。

做到这一点，增长自然会来。如果先盯着增长，而不是「传递价值」「理解用户」，就像「喝糖水提神」，增长不难，但难以持续，也无法真正捕获价值，因为你没传递多少价值）。所以首要任务是：理解用户，为他们传递巨大价值。

Chris：这条我太有共鸣了。在做咨询时，我遇到很多创始人一心只想「增长」。你说「增长容易」，但「理解用户的核心需求」可不容易。如果产品不能解决用户问题，「增长」又有什么意义？这就像「还没学会走路就想跑，甚至没长腿就想跑」，根本不合逻辑。

你要增长的是「有实用价值的产品」，如果不理解用户，就不懂他们的痛点；不懂痛点，就做不出有价值的产品；没有价值，就谈不上增长。你可以砸钱投广告拉用户，他们可能进来逛半秒就走，这不是增长，只是「短暂的无效流量」。

必须先理解用户、解决他们的痛点、打造有价值的产品，再谈增长，最后谈变现。我见过太多创始人说：「Chris，我们要开通订阅收费。」我会问：「太棒了，你每月能为用户创造什么价值？」他们却反问：「什么叫每月创造价值？我们觉得用户可能会注册一个论坛之类的……」别再这样了！先理解用户、解决他们的问题，其他一切都是水到渠成的事。

Yaniv：但 Chris，我们得明白「为什么抵制『只盯增长』这么难」，因为与增长相关的指标更吸引人，也更容易说清楚。比如你说「上个月用户数比前两个月都增长了 20%」，哪怕是靠投广告等「人工手段」，也能给投资人、给你自己讲一个清晰的故事。

但如果你说「我们的产品比上个月有用了 20%，但用户还是只有 5 个」，听起来就像「还在小打小闹」。这又回到了最初的问题：创业为何如此有吸引力？为何播客更了 250 多期我们还在做？ Paul 为何魅力十足？

因为创业的许多闪光点都违背直觉，它们不仅与你的直觉相悖，还与既定惯例相悖，往往更与人性相悖。这条原则就是典型：你想「把公司做大、产生大影响」，但现实是「先学会走，再学跑」，这里的「走」，就是「为一小群用户传递巨大价值」。

Chris：创业逻辑也和其他所有商业模式（大企业、代理机构、小公司）相反，而这些「非创业模式」早已渗透在我们的生活中：你看着父母开小公司，在学校学「工业时代的价值创造模式」（写论文、完成作业），在大企业工作时熟悉了官僚体系……很少有人真正经历过「创业这种灵活的有机体」。

所以无论是从人性出发，还是从过往经验、文化环境来看，人们对「创业该怎么做」的直觉，都是错的。

Yaniv：创业是「生意」，但又不是传统意义上的「生意」，这让我想到 250 多期前的第一期节目，我们聊过「小企业思维误区」。

05 缩小目标用户范围：先让少数用户「极度热爱」

Yaniv：Paul Graham 写道：「理想状态是让大量用户热爱你，但别指望一开始就能做到。初期你只有两个选择：要么满足『部分潜在用户』的全部需求，要么满足『所有潜在用户』的部分需求——选前者。从用户规模和满意度两方面来看，前者更容易扩张；更重要的是，前者能让你『难以自欺欺人』。」

「比如你觉得『产品离优秀只差 15%』，但你怎么确定不是差 30%，甚至 90%？而『用户数量』这个指标，反而容易统计。这条和上一条其实很像，核心是『别在大量用户身上浅尝辄止，还骗自己『他们都能从产品里获得价值，这样就够了』。如果你没彻底解决一部分人的痛点，其实根本就没取得实质进展。」

Chris：上一条是「理解用户」，这条是「缩小你要聚焦的用户范围」。比如你说「要为女性打造一款好产品」，这根本不现实，因为全球女性群体太庞大了，需求差异太大，痛点各不相同。

你必须把用户范围缩到「极致窄」：比如「美国加州 18-25 岁、家境富裕、想找更舒适的跑鞋、每天早上都慢跑的女性」。这个范围要窄到让你自己都感到不安，甚至尴尬：「天呐，这么窄的人群，怎么可能做成生意？」而这正是彼得·蒂尔（Peter Thiel）所说的「在细分领域形成垄断」。

你要让「加州那些每天晨跑的女性」成为你跑鞋的死忠粉，让她们主动向同圈层的人推荐；接着，其他人会跟风：「酷女孩都穿这个牌子，我就算不晨跑也得买一双」；之后你再拓展用户群，比如「每天散步的女性」「想跟风的人」「追求奢侈品的人」。

你得先在一个细分领域垄断，再逐步扩大「最小可行用户群」。反之，如果你做一款「和其他鞋子没区别的通用款」，没人会在乎，也解决不了任何人的痛点。所以 Paul 的建议很明确：找到你的细分领域，专注服务他们。

06 提供「超出预期」的客户服务，「无法规模化」恰恰是创业的优势

Chris：第六条原则是「提供超出预期的客户服务」。 Paul 写道：「用户习惯了被敷衍，他们打交道的公司大多是『准垄断企业』，就算服务差到离谱也没人管。你对『服务上限』的认知，也会被这些经历无意识地拉低。」

「试着让你的客服不只是『好』，而是『超出预期』：主动花心思让用户真正满意，他们会深受触动。创业初期，提供『无法规模化』的客服是值得的，这是了解用户的好方法。」

Yaniv：我特别认同这条，不过 Paul 的表述里有个小矛盾：他说「大公司客服差是因为准垄断」，但后面又承认「顶级客服往往难以规模化」。其实对早期创业公司来说，「无法规模化」恰恰是你的优势。

创业初期，很多事都因「缺乏规模」而对你不利：没资源、没资金、没用户、没品牌……但你能做「大公司做不了的事」，比如顶级客服。事实上，创始人应该尽可能亲自做客服，我有过这种经历：如果一家创业公司的创始人直接给我发邮件反馈、回复我的问题，我会很惊喜，甚至有点意外（好的意外）：「哇，创始人居然亲自联系我，他们真的在乎产品，也懂产品，还愿意听我的意见。」

就算产品有小问题，我也会原谅。就像 Paul 说的，这种客服能建立极强的用户忠诚度，而且没有任何大公司能复制，不只是准垄断企业，所有大公司都无法规模化这种「极致客服」。所以，抓住这个「大公司做不到」的优势，别浪费这个机会。

Chris：我想对 Paul 的观点做个小补充：对硅谷式「软件驱动型创业公司」来说，核心是「打破用户的预期」，用「以用户为中心」的思维和软件，从底层重构产品，把「平庸体验」彻底颠覆。

所以，不只是客服要超出预期，产品本身、实用性、注册体验（比如新银行开户、ChatGPT 注册、广告平台使用）都要远超用户预期，因为这类公司会从「第一性原理」出发，结合软件和用户思维去设计。而现在大多数公司都是「令人反感的垄断企业」，体验根本没法比。

第二点，这又是「反直觉」的例子：在大公司待久了，你会觉得「大家都想和大公司合作」，习惯用「我们」自称（比如「我们某科集团就是这么做的」），还怕别人发现「公司其实就俩创始人在车库里办公」，于是想尽办法装「大」。

但创业公司恰恰相反：用户想知道你的创业故事，想知道背后是谁在做，想知道你在用心做事、努力解决问题，这和「大公司的官方做派」完全不同。

最后，关于「做无法规模化的客服」，这其实和 Paul 另一个常被误解的观点相关，「做无法规模化的事」。很多人理解错了，比如他们会说「Chris，我现在做咨询业务，因为 Paul 说『做无法规模化的事也没关系』」。

但 Paul 真正的意思是：「做无法规模化的客服，是为了支撑你『可规模化的产品』」。比如爱彼迎（Airbnb）的经典案例：早期派摄影师上门给房源拍照（这件事无法规模化），但最终搭建的「短租交易平台」是可规模化的。

所以核心是「用无法规模化的事，为可规模化的产品/平台/业务铺路」，不是「随便做无法规模化的事」，这一点非常重要。

Yaniv：做「无法规模化的事」（尤其是客服）还有一个原因：这是「用户探索」的一种方式。上一条原则不是说「要深入了解用户」吗？亲自做客服，就是了解用户的好方法。

Chris：但这里有个坑：很多没经验的创始人（比如没参加过 Y Combinator、没得到 Paul Graham 指导的人），会陷入「为单个用户过度开发产品」的误区。所以这需要判断力：既要倾听用户、学习反馈，又不能「过度聚焦单个用户」，这真的是门手艺。

07 选对衡量的指标很重要，时机也要对

Yaniv：「你所衡量的，就是你所打造的」。 Paul 写道：「『衡量某个指标』这件事本身，就有神奇的『改善效应』，比如你想提升用户数，就找张大白纸贴墙上，每天记录用户数。数字涨了，你会开心；数字跌了，你会失落。很快你就会发现『哪些做法能让数字涨』，然后自然会多做那些事。」「但要注意：选对衡量的指标很重要。」

Chris：这就是为什么「只看营收」很危险。如果你的核心指标是营收，最快的增收方式就是「给大企业做定制化部署」：卖大额企业单，为他们做专属软件，满足所有个性化需求。营收涨了，甚至快实现收支平衡了，看似很好，但这种模式无法规模化。

你真正该衡量的指标是：活跃用户数、用户获取成本（CAC）、用户生命周期价值（LTV）、用户留存率、营收成本，以及公司的「规模化潜力」。

这里有个没人说的关键：前几条原则提到「做无法规模化的事、深度服务用户」，但要记住「免费做」。如果你向用户收费（比如收咨询费、非经常性工程费），他们就成了「付费客户」，而不是你验证产品的「试验对象」，你会从此依赖这种「非规模化营收」，再也跳不出来。

所以要「衡量有规模化潜力的指标」：前期可能先聚焦「活跃用户」、「留存率」，后期再聚焦「营收」「LTV」「投资回报率」，关键是「时机要对」。

Yaniv：我对这条原则的感受很复杂，因为 Paul 最后提到「注意选对指标」，这让我想到我最喜欢的「古德哈特定律」（Goodhart’s Law）：「当一个指标成为目标，它就不再是好指标。」

这和 KPI（关键绩效指标）的问题很像：一旦把某个指标设为 KPI，人们会想尽办法让这个数字涨，哪怕做「对业务没好处的事」。比如你想提升「产品使用量」，所以把「用户数」设为指标，结果可能有人篡改「用户定义」，把「误点通知的人」也算作「活跃用户」。

我在谷歌工作时，Google+ 就有过这种情况：为了「提升活跃用户数」，把 Google+塞进各种不相关的地方（比如通知栏），用户误点通知，就被算作「Google+ 活跃用户」，这太离谱了。

所以你必须警惕：大多数时候，「你衡量的指标」只是「你真正关心的事」的「替代品」（ proxy ），而非「事情本身」。如果过分盯着指标，「指标和核心目标之间的关联」会逐渐消失。

所以结论是：要衡量指标，要聚焦「重要的指标」，努力让它们变好，但别「用力过猛」，要回到第一性原理，想清楚「你真正要解决的问题是什么」，明白「指标只是不完美的替代品」。

Chris：我在播客里讲过这个故事，但每次想到还是会想起：我在 Uber 工作时，和一群对我们的业务有敌意的人开业务复盘会，他们总揪着「数据没增长」不放，反复说「要提升首单量」。

我试图耐心解释：「开发者平台不是提升首单量的核心工具，有更合适的指标和方法」，但他们只认「首单量数字」，还说「Chris，OKR 就是这么定的，数字就得达到这个标准」。最后我忍不住脱口而出：「我根本不在乎这些数字。」

Yaniv：所以你才不在 Uber 工作了。

Chris：对，当时整个房间都安静了，在 Uber，说「不在乎数据、不在乎数字」，简直是「大逆不道」。但问题在于：他们嘴上说「从第一性原理出发」，实际根本没做到，这个数字本身就是错的。

我不管谁定的 OKR，也不管他们多喜欢这个 OKR，我是以「创始人思维」在做事：我来不是为了「保住 OKR」，而是为了「推动业务真正增长」。所以，你得有原则，团队也得是「有原则的人」，要知道「什么时候数字不重要」。

08 专注「资本使用效率」

Chris：Paul 写道：「我必须强调，创业公司『低成本运营』有多重要。大多数创业公司失败，是因为『还没做出用户想要的产品，就没钱了』——缺钱是最常见的失败原因。」

「『低成本』几乎等同于『快速迭代』，但不止于此：『低成本文化』能让公司保持『年轻态』，就像运动能让人保持年轻一样。」

他想表达的是：「低成本运营能让公司保持灵活敏捷，有更多『试错时间』（runway）去做实验、学习和迭代。」

Yaniv：我又要「反驳」 Paul 了吗？前不久我在 LinkedIn 发过一篇帖子，说「要节俭（frugal），但别小气（cheap）」，两者有什么区别？

「小气」是「该花钱时也不花」：明明花钱能带来巨大收益，却只盯着「花最少的钱」。回到之前的观点：如果你的 KPI 是「花钱越少越好」，你会只关注「不花钱」，而忽略「花钱的真正目的」，这和 Paul 想表达的其实是两回事。

我不是真的反驳他，而是觉得：「把每一分钱都用在刀刃上，才能延长试错时间，有更多机会迭代，这才是关键，这叫节俭。」 核心是「让每一分钱都有意义」，而不是「单纯花最少的钱」。

Chris：我更愿意用「效率」这个词，「资本使用效率」：每花一块钱，都要追求最大回报。有时候你必须多花钱：比如雇能「推动业务飞跃」的顶尖人才，投能「打开市场」的广告，买「比自己开发更省时间省钱」的软件。

「节俭」这个词有时带负面含义，所以「资本效率」更准确。我们其实想说的是一回事：明智花钱，追求结果，快速推进。

09 实现「泡面盈利」（Ramen Profitable）

Yaniv：「实现『泡面盈利』（Ramen Profitable）」，指创业公司的收入刚好够覆盖创始人的生活费。

Paul 说：「这不是『商业模式快速试错』（虽然也能起到这个作用），更像是『破解融资流程』的方法。一旦实现泡面盈利，你和投资人的关系会彻底改变，对团队士气也大有好处。」

Chris：这条对早期创业公司尤其适用，早期团队人少（可能就几个创始人），不用雇客服，不用搭建复杂架构，能靠「小而灵活」的模式快速学习迭代。

但公司发展到一定阶段，你就得「提前投入」（这也是风投的作用）。理论上，你应该具备「精简成本后仍能维持运转」的能力，实在不行，砍些非核心业务，公司还能继续跑。

而且，「不缺钱」确实会改变你和投资人的关系。Yaniv，我们录播前聊过「敢于对投资人说『你错了』，敢于起身说『抱歉，我们不合适』」，当你特别需要投资人的钱时，很难做到这一点；但如果你不缺钱，处境会好得多。

不过我要提醒：风投的核心逻辑是「提前投资」，在公司盈利、收支平衡前就投钱，所以「泡面盈利」的时机很关键，不是所有阶段都适用。除非你参加过 Y Combinator，否则很难把握好这个度。

Yaniv：Chris，我想换个说法：这条原则更适合「早期创始人」，尤其是「生活负担轻的年轻创始人」，没配偶、没孩子，能靠泡面过日子。但如果你有个三岁的孩子，总不能让孩子也天天吃泡面吧？所以你说的「时机」很关键。

Yaniv：「泡面盈利」的核心价值是什么？就像 Paul 说的，它能彻底改变你和投资人的关系，为什么？因为你有了「转身离开的底气」。

所以我更愿意这么说：「让自己处于『能对投资人说不』的位置」。而具体怎么做，要根据你的人生阶段调整：

• 年轻时，你可能没什么钱，但有时间、没负担，这时「极度节俭，靠产品收入刚好覆盖个人生活费」的泡面盈利模式就很合理。

• 年纪稍长后（这话可能有点「毒鸡汤」，不是所有人都有这个条件），如果你想创业，最好先攒些个人积蓄。毕竟你有了一定阅历，大概率能存下钱，这时「对投资人说不的底气」，就来自「自投能力」。你不用把生活标准降到「吃泡面」，而是可以说：「我有 12 到 18 个月的个人资金能投入项目，就算没人投资，我自己也能撑。」

当然，自投有缺点，但和泡面盈利一样，它能给你「拒绝投资人的底气」。首先，这能帮你避免「跟不匹配的投资人合作」的错误决策。

更重要的是，但凡做过谈判的人（甚至没做过的人）都知道：「最有力的谈判筹码，是『真的愿意放弃』」。你越不迫切需要钱，反而越容易融到资。所以无论你在人生哪个阶段，都要想办法让自己「不迫切」，这才是 Paul ·Graham 这句话背后的核心逻辑。

Chris：这让我想到一件事，可能有点跑题：对 Y Combinator 最尖锐的批评之一，是说它像「流水线」，利用一群年轻、敢拼、能过苦日子的创始人，让他们拼命干活，最后帮 Paul Graham 和 YC 赚大钱。

我觉得这个评价不太公平，YC 确实给了很多年轻人机会，甚至帮有些人变成了百万富翁。但不可否认，它确实有点「流水线」的味道，节奏也很紧凑。

另外还有一点：年轻时你的优势是「生活成本低、负担少、精力足、能拼」；年纪大了，这些优势会变成「更专注、更有经验、人脉更广」。所以就像你说的，要发挥自己的阶段优势。而 Paul 的「泡面盈利」观点，其实也暗含了 YC 的策略，找那些「能靠泡面撑很久的年轻人」。

Yaniv：没错，随着年龄增长，你的「资本形式」会变，利用好这些资本，别让自己完全受制于投资人，这是我从这句话里读到的核心信息。

10 专注核心问题，主动创造「低干扰环境」

Chris：第十条原则：「避开干扰」。 Paul 写道：「没有什么比『干扰』更能毁掉创业公司了。最糟糕的干扰是『能赚钱的事』，比如兼职、咨询、能盈利的副业。」

Paul 还说：「创业公司可能有更大的长期潜力，但你总会为了『赚快钱』而中断核心工作，比如接咨询的电话。矛盾的是，融资也算这类干扰，所以也要尽量减少。」

他说的是「外部干扰」，很多创始人忙着建社群、参与创业生态、办活动、在领英上活跃，做各种和公司核心业务无关的事。

但我觉得「内部干扰」同样可怕，而且更难被察觉：比如「分散精力做备选方案」「同时追多个目标」「把 17 件事都当重点」，还有那些「付你很多钱，但会把你带偏的客户」。

所以「避开干扰」本质上还是「专注」的问题——我们已经聊过无数次了，怎么强调都不为过。

Yaniv：你补充得对，干扰不只是外部的，还有各种类型。创业的核心任务是「搞懂用户痛点、快速迭代解决方案、然后规模化」，过程中还要「做无法规模化的事，为后续规模化铺路」，这些都需要极强的专注力。

但世界、社会，甚至我们的人性，都在「反专注」：有太多东西会分散你的注意力。所以有时候需要「设计生活方式」：如果你想减少干扰，就主动创造「低干扰环境」，这就是 Paul 想表达的。

想把创业做好，就要「减少让你偏离核心的事」，因为你的专注力一定会受到考验，而唯一的通关方式，是「长时间保持足够专注」，直到做出「真正解决用户问题的产品」，之后才能谈规模化。

11 别气馁、别放弃，接受「交易失败」

Chris：最后三条我放在一起说，因为它们本质上是一回事：第一条「别气馁」，第二条「就算气馁也别放弃」，第三条「接受交易告吹」，后者可能就是你「气馁」或「想放弃」的原因。

核心就一句话：「坚持下去」。就算面前是砖墙，也要闯过去，继续前进，你永远不知道「突破」会在什么时候出现。而创业要成功，靠的就是这种毅力和韧性。

Yaniv：你说「闯过砖墙」，我倒觉得更像「拼命抓住不放」。大家都说「创业像坐过山车」，太真实了。同一天里，你可能前一秒觉得「自己天下第一」，后一秒就觉得「自己一无是处」，而且这种日子会日复一日地重复。

所以「觉得糟糕」的时候很容易让人厌倦、气馁，这些负面情绪会缠上你。人性的「损失厌恶」会让你「对失败的感受比成功更强烈」：失败多了，就可能想放弃。

我现在正在融资，太清楚「被拒绝」和「交易告吹」有多常见了。我们之前也常说：「别高兴太早，事情没成之前都不算数」。而且要记住：「交易告吹不是对你个人的否定」，就算某种程度上是对公司的评价，也不代表「拒绝你的人就是懂行的」。

所以抬起头，拼命撑下去，别忘了自己为什么出发。如果 Paul 这 13 句「有点过时」的建议不够，你需要有人「深入你的公司，在你坐过山车时给你细致指导」。