前高盛CEO访谈：危机、领导力、AI与年轻人的建议 | BlockWeeks

来源：a16z

整理：Felix, PANews

a16z 合伙人 David Haber 与前高盛首席执行官 Lloyd Blankfein 就领导力、风险以及如何应对极端不确定时期展开对话。Lloyd Blankfein 凭借其带领高盛度过金融危机的经验，分享了企业如何构建韧性、在压力下做出决策以及在规模扩张的同时维护企业文化。PANews 就对话精华进行了整理。

主持人：你关于白宫记者晚宴的推文太棒了。我们需要你经常发 Twitter。那条推文后来获得了大概 140 万次的浏览量，真是太惊人了。

（PANews 注：2026 年 4 月白宫记者协会晚宴枪击事件中，Lloyd Blankfein 当时在现场，表现得非常冷静，还问旁边人要不要吃完沙拉。第二天他在 X 平台发表了参会总结：

“昨晚参加了白宫记者晚宴，这对我来说是难得的一次没有传票的华盛顿之行。好处是气氛活跃，没人丧命，而且提前结束了。我注意到政府精英阶层中出现了一个新的地位试金石：你是被特勤局迅速带走，还是被晾在一边自生自灭。”）

Lloyd：你知道有趣的是什么吗？你可能会认为，看到什么就会立刻想发推。但对我来说，感觉就像是：“哦，我好久没发推特了，让我找点什么来发吧。”同时，因为身处风险管理行业，我总是深知每个人都在持续表达，最终你会被“取消（封杀）”，因为你可能在不知不觉中跨越了一条没人知晓的隐形界限。所以我意识到，从风险与回报的角度来看，除了满足自我之外，发推文并没有什么真正的价值。但话说回来，当你退休时，你就像抓住救命稻草一样，“为什么不发呢？”我记得我退休时曾说过，我摆脱了以前的束缚；因为我是在高盛开始使用 Twitter 的，我意识到我当时在玩一个危险的游戏，因为我曾对总统冷嘲热讽，而且我和他们之间有很多来回交锋。当时互动的对象有伯尼·桑德斯（Sanders）和伊丽莎白·沃伦。

主持人：有报道说，在枪击事件中，你对旁边的人说：“你要吃完你的沙拉吗”，这是真的吗？

Lloyd：是真的，但不是因为我饿了。在危机时刻，我总是试图消除紧张感，顺便说一下，躲在桌下是很明智的。我不是深思熟虑，只是觉得像在看电影一样享受，穿着燕尾服的人突然拿着手枪，全副武装的人跑进来拿枪指着外面。有人拉我的腿让我趴下，我说“你说的真对”，这也是我庆幸自己个子矮的时刻。我看到大家没怎么恐慌，为了打破僵局，我低头问“你要吃完你的沙拉吗？”，当时觉得挺有趣的。

主持人：你从小就这么冷静吗？

Lloyd：是的，在高盛有人说我非常擅长应对危机，所以我甚至会制造危机给自己表现的机会。我正常的休息状态就是不休息，总是有点紧绷。但在危机中事情对我来说会变慢，像慢动作，我对周围人的想法变得非常敏感。危机中最重要的是让大家做好本职工作，不要僵住，不要屈服于混乱。

主持人：这是天生的还是童年经历培养的？

Lloyd：我不知道，我也未曾对自己做过那种预测。我们大约每四、五年就会遭遇一次世纪危机，总是如此。这并不意味着我喜欢危机，我也不会主动去卷入危机中。只是当危机发生时，我通常有信心自己不会惊慌失措。如果连我都要惊慌失措了，那每个人都会在我之前崩溃。顺便说一下，这也教会了我如何识别你需要依赖的人，因为你真的无法仅凭外表判断。我经历过金融危机，当时我们有一个很棒的运动员，一个真正的男子汉，周末还会去参加牛仔竞技，但他在危机中表现得非常糟糕。而我作为公司的联合总裁，还要教他们如何深呼吸。相反，有些看起来连一层楼梯都走不上去的人，却在危机中表现得极其出色。所以这就是为什么我建议，当你挑选董事会成员时，最好的选择是寻找那些已经经历过危机的人。

主持人：你有一个非常普通的家庭背景，我很好奇，住在纽约市或曼哈顿附近，在激发你的野心方面起到了什么作用？你在哪里长大的？

Lloyd：我是在隐约可见曼哈顿的远处长大的。上大学前大概只去过那里三次（两次去无线电城音乐厅，一次去哈佛面试）。那里对我来说仿佛有 5000 英里远，我住在公租房，需要转车去市里。因为我当时知道的不多，所以没有高期望的负担。相比现在我看到高期望对人的负担，我把它视为一种优势。去了哈佛对我来说是文化冲击，因为我上的是一所失败的高中，没读过什么书，我的语文分数很低，但数学几乎满分，大概 790。我当时唯一的野心就是去外地的大学，离开布鲁克林。

主持人：高盛的历史很非凡，不是像摩根大通、美国银行那样通过合并建立，而是一代代具有创业精神的合伙人一砖一瓦建立的。收购 J.Aron 可能是一个例外，当时人们认为这家公司会对高盛产生这么大的影响吗？

Lloyd：我是被收购的一方，所以我不知道他们当时是怎么想的，但我后来发现这是一场“灾难”。就像哥伦布想找印度却发现了美洲，他们意外获得了没想买的创业文化。80 年代初通胀高企，黄金刚允许个人持有，J.Aron 在通胀期爆发，将最高价值的自己卖给了高盛。当时华尔街公司都需要商品部门。高盛是上层阶级公司，从常春藤招人；而 J.Aron 是街头风格，几乎像黑手党，最好的入门工作是给交易员当司机。我读完大学和法学院后在律所工作了几年，觉得不适合，到处面试华尔街（包括高盛）都被拒。唯一雇佣我的是我没听过的商品交易公司 J.Aron，让我做贵金属销售，后来被高盛收购我就进去了。

主持人：你是在那里学会成为一名风险管理者的吗？观众可能不了解 80 或 90 年代 J.Aron 或高盛的交易是什么样的。

Lloyd：交易的本质并没有改变，工具变了，但判断和视角是一样的。任何从事投资的人都在做两件事：试图为自己和客户赚钱（承担风险），同时试图成为一名风险管理者。你必须把自己一分为二，既要问“我们承担的风险够不够？”，又要问“我们是否过度承诺了？如果 X、Y 或 Z 发生，我们有什么应急计划？”。有时候事情进展不顺利，人们不想承担风险。但我们是被雇来承担风险的，你必须鼓励人们去承担更多风险。而在另一些时候，你必须问他们：“你今天能做些什么，以非常低的成本来减轻未来可能发生的灾难性后果？”。当所有人都需要保险、当飓风即将来临时，为你海滨房产买保险是非常昂贵的。但在隆冬时节，这就便宜得多。我的天性总是有点宿命论、有点紧张，并且总是在寻找可能出错的地方，这让我在风险管理上很有方向感。管理层面临的最大挑战，大约有三分之一的时间是让人们克制风险，而大部分时间是让人们在不想冒险的时候去承担更多风险。

主持人：Ashok（高盛交易主管）提到，J.Aron 留给高盛的文化印记之一是“逐日盯市”（简称 MTM）。他还说你是一个不害怕损失的管理者，并且非常善于从组织内部收集信息。你甚至会越过主管去和部门二把手交谈。

Lloyd：我从不想破坏层级，但我努力让每个人都感到和我交谈很舒服。如果有初级员工告诉我某件事，我从不说“我已经知道了”。我不想让任何人自我检讨，即使多个人告诉我同一件事，我也坐下来听。这不仅让我了解了信息，也让我了解了传递信息的人。

关于亏损，人亏钱可能是因为愚蠢，也可能是因为犯错。聪明人通常不做蠢事，但他们会犯错，就像棒球最好的击球手也有三分之二的时间出局。当聪明人犯错时，绝不能把他们当傻瓜。风险管理最大的错误是让“事后获取的信息”渗入对当时决策的判断。没人能预测未来，甚至看不清现在，但事情过去后大家都成了天才。我们对风险做的大多是应急预案，通过推演，当事情发生时你有计划迅速起跑，别人会以为你预测到了，其实你只是比别人早听到了发令枪。

主持人：你在高盛期间如何看待技术？

Lloyd：技术总是在改变一切，在金融业往往是“赢者通吃”。比如交易执行系统，毫秒之差就能拿下订单，别人只能吃灰。金融领域是技术的最佳采用者。作为受监管的公司，我们不允许犯错（这和硅谷不同，他们犯错可以道歉，我们不行）。我们必须并行运行旧系统和新系统，测试 50 次完美 49 次才敢切换。所以技术起初总是增加成本，但随着时间推移会提高效率。这也促成了我们早期对风险系统（如 SecDB）的投资，它的核心逻辑即使过了 25 到 30 年依然在被使用。这就像我用了 40 年的惠普 12C 计算器一样，它经受住了时间的考验。

主持人：你有一半的时间在公司 IPO 之前（合伙制时期），一半的时间在 IPO 之后。如何保持那种合伙人文化？

Lloyd：合伙人文化和企业文化有很大不同。上市时最大的担忧就是失去合伙人文化。合伙人是公司的共同所有者，他们的财富依赖于整个企业，而不只是个人的小部门。他们关心整体，期望有影响力和发言权。高层做决定需要与他们沟通，听取意见，让大家有主人翁意识，从而形成稳定的组织。离开的员工仍自称前高盛人，我们还特设校友办公室维系感情。上市是因为在废除《格拉斯-斯蒂格尔法案》后，我们需要扩大资产负债表来提供借贷融资服务。为了不破坏文化，我们花了 25 年，保留了类似合伙人的选举，薪酬基于全公司表现，让团队间为了整体利益而牺牲短期利益，从而利用平台发展。私营公司看重收益，而上市公司看重市盈率（P/E）。

主持人：高盛在金融危机中表现很好，但也遭到不公平的公众抵制，是什么帮你们度过的？

Lloyd：风险管理和缺乏庞大的消费者业务（不过这也导致了我们在危机后缺乏公众基础，受到了声誉上的损害）。合伙制文化让我们在面对风险时非常专注，因为合伙人连自己的房子都在承担风险。我们严格执行“逐日盯市”（简称 MTM）。我们有独立的机构来负责定价，如果交易员对估值有争议，我们的做法很简单：去市场上卖掉一部分测试一下。如果没有买家，那我们就必须不断降低估值。这种机制是我们早期发现危机的预警系统。

此外，我们要求 AIG 等机构提供抵押协议，我们当时可能是唯一一家有勇气这么做的公司。在危机期间，我们也信守了对客户的承诺，因为我们是一家有着 150 年历史的机构，我们要为度过危机后的声誉负责。这也是我给年轻人的建议：你的同龄人会在 20 或 30 年后掌管重要机构，你现在的行为将决定他们未来如何评价你。你不要仅仅去做下属的“好朋友”，而是要成为一个出色的领导者，让他们觉得自己因为追随你而变得更好。

主持人：现今的科技公司（比如做 AI 的）可能会受到高盛当年那样的公众关注与非议。你对 OpenAI、Anthropic 或马斯克有什么建议？

Lloyd：高盛以前是一家批发型机构，没有零售分支机构，我们甚至有专门的公关部门来确保我们的名字不出现在报纸上。但在危机中，我们因为太庞大而成了显著的靶子，官方很容易把炮火转向我们。我的建议是：在危机爆发之前就走出去，让人们了解你们是谁，了解你们工作的价值。不要等到人们认定你搞砸了的时候，才手忙脚乱地去解释。像 AI 这样的技术非常重要，目前下注的超大规模算力公司都是创始人用自己的钱在投资，他们的信念非常深厚。市场会有泡沫，但在当下因为缺乏未来的信息去投资并不愚蠢。

主持人：你认为市场现在的风险有什么被低估了？

Lloyd：风险在于可靠性和杠杆。以前如果有人在交易大厅报错价格，所有人都会停下来，你可以凭借直觉发现错误。但现在大型语言模型等软件可以在后台静默执行数万笔交易，你失去了直觉判断，也没有了追溯思维过程的途径。如果这些测试本身存在缺陷，其后果可能是毁灭性的。不过，我们不能逆转时代的潮流，杠杆效应能让我们创造更多财富。也许未来我们可以实现每周工作三天，下午去当诗人或者去打猎。我支持这些技术进步。

主持人：最后，你对刚开始职业生涯的年轻人有什么建议？

Lloyd：让自己成为一个完整的人。去学习历史、人文，为你自己而学习。机会存在于专业领域的交集之中，存在于你看得见的地平线之外。当你的寿命变得更长时，不要认为只有 18 到 24 岁才是你富有成效的阶段。你会因为成为一个有趣且涉猎广泛的人，而拥有更坚韧、更富足的生活和商业生涯。

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